PHẦN 1: TRÀO LƯU "ĐI TẮT ĐÓN ĐẦU"

Cái cụm từ này xuất hiện khá nhiều và dày đặc ở Việt Nam từ hồi mở cửa thập niên 1990s. Cũng chả có gì sai nếu cái đó áp dụng trong các lĩnh vực có hàm lượng khoa học kỹ thuật cao. Vì đó là nơi những công nghệ cao mang lại lợi ích và hiệu suất cao hơn hẳn cái cũ mà lại giảm thiểu chi phí. Áp dụng cái mới ngay giúp rút ngắn thời gian đuổi theo các đối tác phương Tây mà người Việt thì khá thông minh nên cũng không gặp quá nhiều vấn đề. Tuy nhiên, trong quản lý doanh nghiệp, nơi ngoài yếu tố công nghệ còn yếu tố nhân sự thì cái cách đi tắt đón đầu này gặp trở ngại khá lớn.

Để phát triển được như ngày nay, Mỹ và các nước tư bản đã phải trải nghiệm đủ các loại hình lý thuyết quản lý doanh nghiệp, từ sơ cơ nhất, (phải nói luôn là lý thuyết, nhưng nó lại mang màu sắc thực tế do đúc rút từ hiện thực hàng ngày!). Họ áp dụng những cái đó từ từ, qua nhiều năm rồi liên tục chỉnh sửa. Một phần do thực tế dần thay đổi, phần thứ hai là do yêu cầu bắt buộc của hệ thống. Áp dụng nhanh quá thì chưa chắc đã phù hợp với những đội ngũ cũ, văn hóa cũ và quy trình cũ và sẽ vỡ từ bên trong! Chỉ khi nào đội ngũ của từng doanh nghiệp nâng tầm hoạt động và cả văn hóa của họ lên mức cao, thì lúc đó doanh nghiệp mới nên áp dụng thuật quản lý ở mức độ tương đương. Hiện tại tôi đang có cơ hội được theo dõi hai dự án có mục tiêu củng cố hoạt động hai công ty cỡ lớn của Việt Nam trong ngành Dịch vụ. Điều tôi thấy rõ là hai công ty này thừa đủ nhân lực có chất lượng, hạ tầng kỹ thuật cơ sở và cả tài chính để làm theo kiểu chuyên nghiệp. Duy nhất chỉ có cách làm việc theo lối cũ và văn hóa thao túng của đội ngũ kinh doanh là trở ngại với họ. Tôi hỏi người thực hiện dự án thay đổi đó, thì họ nói đơn giản: Khó lắm, vì ở trong các giám đốc vừa bàn với nhau xong, chưa kịp làm, cả hệ thống phân phối đã biết hết và có biện pháp đối phó rồi!

Doanh nghiệp SME Việt Nam tham gia việc áp dụng các lý thuyết và quy trình quản lý chưa lâu. Do đi sau, nên khi tiếp cận, choáng ngợp với cả một vườn “trăm hoa đua nở” đủ loại lý thuyết mới nhất, các nhà nghiên cứu và đôi khi là cả các nhà quản lý, phần lớn không có thực tế trải nghiệm từ doanh nghiệp, mà chỉ đầy đặn về bằng cấp, ham hố sử dụng ngay những gì là "mô đéc" nhất. Và như vậy, doanh nghiệp một là chưa quen với nền tảng cơ sở đã bắt ngay vào phần nâng cao, nên xác suất "đuối và vỡ" rất lớn. Hai là do học từ những người nặng lý thuyết, nên cuối cùng khi áp dụng, gặp phải trở ngại, họ khó mà có sự hỗ trợ mang tính thủ thuật để đáp ứng với độ linh hoạt của thị trường! 

Một ví dụ cụ thể, rất nhiều người nói về nghệ thuật trong quản lý sales, trong khi thực tế, phần khoa học tức là liên quan tới các con số là phần phải được làm chủ trước sau đó mới tới phần nghệ thuật. Và nghệ thuật này thực ra cũng chỉ dành cho những người đã rất rành về số liệu. Nói là nghệ thuật là vì độ cảm nhận về số liệu của họ đã quá nhanh tới mức họ không phải nghĩ nữa mà khi chạm vấn đề liền nảy ra ngay phương án để xử lý. Chỉ khi xác định rõ hướng dựa vào số, lúc ấy văn hóa ứng xử, độ khéo của người quản lý mới vào cuộc! 

Và thế là một xu hướng vô cùng cơ hội có cớ để ra đời, lấp vào chỗ lúng túng giữa thực tế và lý thuyết này! Ấy là "các thầy" chưa quản lý doanh nghiệp ngày nào bỏ công sưu tầm đủ loại form mẫu, bảng biểu màu mè, biểu đồ số xanh đỏ tím vàng, quy trình của tất cả các loại công ty có tiếng là chuyên nghiệp thuộc nhiều ngành khác nhau, của các quốc gia khác nhau, với quy mô khác nhau rồi đưa cả mớ hổ lốn ấy cho các doanh nghiệp tội nghiệp để gỡ rối! Chúng ta thấy quy chế về lương của công X lại kết hợp với các nguyên lý điều hành của công ty Y và theo định hướng của công ty Z,..

Theo quan điểm cá nhân của tôi, cái chúng ta cần là một sự tỉnh táo và tách mình ra khỏi hiện tại để nhìn lại thật khách quan chính những gì mình đang có. Loại thuốc “cực tốt để chữa ung thư” đâu có phải là thứ sẽ có tác dụng với bệnh nhân cảm cúm?. Sự thay đổi nên được kiểm soát để xảy ra từ từ và chút một để mọi chỉ số khác không bị biến đổi nhiều quá khiến mô hình trở thành méo mó. Nói về mô hình, tôi thấy khá nhiều anh chị chủ SME trong các lớp học của tôi chưa rõ lắm. To tát thì nó lắm vấn đề, nhưng hình dung nôm na thì nó như thế này, nếu chúng ta có dạng thức là hình vuông, thì khi phát triển mạnh lên, chúng nên kéo dài cách cạnh, giữ nguyên góc 90 độ ở chỗ tiếp nối để biến thành hình vuông ở dạng lớn hơn. Như thế mối quan hệ giữa các cạnh không thay đổi. Nếu chúng ta biến từ hình vuông trở thành hình lục giác, hay hình tròn, mối quan hệ giữa các yếu tố và bản thân từng yếu tố đã lập tức bị thay đổi, tự đặt chúng ta trước vô vàn thách thức mới mà chính chúng ta cũng không thể lường trước được hết!

Xét cho cùng, dù có là trong lĩnh vực nào, phải tồn tại đã thì mới phát triển được!

PHẦN 2: ĐẶT MỤC TIÊU RA SAO?

Trong một lần tranh luận với ông chủ của một doanh nghiệp tôi từng tư vấn, tôi gặp một loại quan điểm khá lạ. Theo quan điểm của doanh nhân này, thì : “Có hai cách để gia tăng doanh số, một là chúng ta đi từ từ, tăng dần theo mức độ phát triển của thị trường. Cách đó an toàn nhưng lâu quá. Cách thứ hai, là chúng ta đặt ra một mục tiêu thật lớn và tìm mọi cách vươn tới đó bằng tất cả tâm huyết và sự nỗ lực vượt bậc của chúng ta!”.

Tại sao theo ý kiến cá nhân của tôi, quan điểm đó khá lạ và khó mà thực thi cho được, mời anh chị nhìn hai cái hình (rất xấu) mà tôi vẽ ra dưới đây:

Hình a: Đó là kỳ vọng của các ông chủ kiểu tôi nói ở trên, họ luôn muốn một tốc độ phi mã, vượt qua mọi rào cản có thể tính hoặc không thể lường trước. Trong thời buổi mà công nghệ giữa các hãng cạnh tranh chả khác nhau là mấy, thì họ chỉ còn một chỗ dựa duy nhất là tinh thần chiến binh của các nhân viên cấp dưới. Và thế là họ tổ chức liên tục các lớp các khóa đào tạo không phải để nâng cao kỹ năng mà là để thúc đẩy, thậm chí là kích động tinh thần máu lửa của anh em. Kỷ luật thì không có, chuẩn về kỹ năng cơ bản càng không. Cả đội nhân viên được thúc đẩy để vượt qua mọi giới hạn theo cách tùy hứng nhất. Cái cảnh này rất giống câu kết luận của dân gian “nhiệt tình cộng với kém hiểu biết thành phá hoại”! Tôi đã chứng kiến chỉ trong 3 tháng sau khi làm theo cách này, công ty của doanh nhân nói trên ngay lập tức mất hết chân hàng trong khách hàng cũ, nhân viên bỏ đi vì mất định hướng, thương hiệu của công ty thì trở nên tồi tệ do cách làm không thống nhất nhau ở tất cả các khu vực!

Hình b: Đây là mô hình phù hợp mà tôi thấy các doanh nghiệp SME nên theo. Khi phát triển tới mức độ nào đó trong một thời gian giới hạn, ví dụ 6 tháng, chúng ta nên chấp nhận chuyện mọi chỉ số trong đó có doanh số và lợi nhuận chạy ngang. Doanh nghiệp là một cỗ máy, và như một cỗ máy thì cũng phải có lúc cho các bộ phận được nghỉ ngơi tránh tình trạng quá tải. ở tất cả các đoạn chạy ngang, có thể các chỉ số không biến đổi, nhưng ở bên trong, nếu theo dõi kỹ anh chị sẽ thấy các nhân viên phải tập làm quen với sức ép mới do chỉ tiêu tăng cao cả về doanh số, lợi nhuận lẫn hiệu suất làm việc. Tại các công ty lớn làm ăn chuyên nghiệp, thì đoạn chạy ngang này hoàn toàn có thể rút ngắn lại hơn nữa do họ cho quảng cáo tăng mạnh, gia tăng số lượng người làm, tuyển thêm các quản lý chất lượng cao về doanh nghiệp thay thế đội ngũ cũ. Liệt kê sơ sơ vài thứ phải thay đổi để chúng ta thấy ngay, họ làm được vậy là do có hệ thống ổn và chuyên nghiệp rồi, còn ở SME khi chuyện kiêm nhiệm còn nhiều, doanh số tới hàng tỷ mà cấp quản lý vẫn phải đi bán hàng, thậm chí là chở hàng, sếp vẫn phải lo cả việc của kế toán trưởng, nhân sự vẫn đôi khi phải tham gia bốc vác cùng anh em thì chuyện này vô cùng khó. Tốt hơn cả, để đi đường dài, chúng ta nên bước thong thả. Khoảng nghỉ giữa quá trình tăng trưởng đó là cái cần thiết để mọi bộ phận được tiếp thêm năng lượng mới và sẽ tiếp tục leo dốc ở giai đoạn sau.

Xem thêm: Khóa học bán hàng đường phố